《服装界》观察之六　　

　　在合作和跟随中，中国要发掘中国品牌的创新支点

　　“人家吃肉，我们啃骨，人家吃米，我们吃糠”是对中国服装业形象的描述。 　　

　　有专家这样发问：法国品牌体现了浪漫与奢华，英国品牌体现了前卫，美国品牌体现了时尚，意大利品牌体现了精致，那中国服装品牌代表着什么？ 　　

　　让我们来看一下浙江男装。 　　

　　其实，这些品牌大多定位中高档，消费者宣传也大都是“好男人”或“成功男人”。 　　

　　除了“好男人”、“成功男人”，服装品牌就不能再有别的文化吗？有专家如此问。 　　

　　其实，“国内消费需求早已不是‘经久耐用’，而是更多提供个性体验和满足多层次消费心理需求。”中国服装协会产业经济研究所常务副所长陈国强说，“很多服装企业没能抓住这种变化。” 　　

　　“国内男装品牌和国际男装品牌的差距目前在哪里？首要的问题是同质化问题。” 杉杉董事局主席郑永刚说。 　　

　　其实，这不仅仅发生在浙江。 　　

　　“一年来，我发现一个令人担心的现象：很多企业家认为，以前赚钱不吃力，现在吃力不赚钱。这说明他们对当前的形势，对自身的机遇和挑战缺乏判断。”中国服装协会常务副会长蒋衡杰说。我们要全力规避服装行业大量存在的同质化和低价竞争。 　　

　　蒋衡杰的话，得到业界的共鸣。“经营一个服装品牌，一定要有梦想。”白领董事长苗鸿冰说，经营企业的人对品牌抱什么态度，决定了这个品牌最终能走多远。 　　

　　而在依文服装服饰有限公司总裁夏华看来，一个企业家应该有自己的“哲学”， 企业家需要坚持，需要用一种一百年挖一口井的“挖井精神”去做企业。 　　

　　对于夏华的这种观点，思凡经理周严表示认同：“一个有风格的品牌应该具有垄断性的个性，而这种垄断性的个性就缘于品牌缔造者对个人精神和梦想坚持。” 　　

　　显然，这需要提升品牌价值，“目前国际纺织品跨国价值链中最主要的收益大都归于技术和品牌，两者获取的利润占到产品全部利润的80%。”中国服装协会会长杜钰洲说：品牌创新重在提高产品利润率和附加值。

　　但问题是，“中国企业不像意大利服装企业那样都有悠久的历史，又没有曲折动人的故事来为品牌增加附加值，我们通过什么方式补上这一课？”在去年的中国服装服装论坛上， 夏华直言不讳地请教意大利同行。

　　在夏华看来，目前国内外企业都可能使用同一个面料商，设计师也可以从国外聘请，设备工艺不断提高，中国服装在一定程度上并不比国外生产的服装差。但因为没有国际认可的品牌，中国服装却在价格上存在巨大差距。 　　

　　显然，杉杉在一次次的尝试，也在一次次的尝试中认识什么是品牌，在现阶段如何打造品牌。 　　

　　“我在战略上把握得比较准。”郑永刚说，“在1995年杉杉品牌还处在市场高峰时，我们就已预测到品牌发展进入一个新时代。” 　　

　　“当时觉得，中国消费时代将进入多元化、个性化时代，杉杉西服一个品牌打天下的好日子将一去不复返。” 　 　　

　　于是，杉杉首先在渠道上改革，以适应新市场需求，关闭了全国各地的分公司，全面实行代理加盟制度。 　　

　　随后，杉杉开始尝试新一轮的品牌运作，大手笔启用了中国最顶尖的两位服装设计师，“设计是灵魂，设计师是灵魂的载体，要让灵魂归位。我毫不怀疑，中国的设计师时代已经到来。”郑永刚说。 　　

　　由此，杉杉启动自有品牌“法涵诗”，虽然也曾进入了北京、上海等一线城市最高档百货商场，但最终落寞收场。 　　

　　另一个被杉杉高价收购而来的国内著名休闲品牌“意丹奴”，发展也差强人意，从一个全国性休闲品牌沦落到只在二三线城市出现的户外运动品牌。 　　

　　“知名设计师从哪来？只能从设计的产品成为品牌的过程中来。” 杉杉股份董事长郑学明说。 　　

　　打造设计师品牌此路不通，杉杉不得不放眼四海。 　　

　　从2001年开始，杉杉走上多品牌国际化，即通过与国际品牌公司合作，来拉动自己的原创品牌。 　　

　　至此，杉杉集团旗下已经有23个品牌，包括11个国际品牌和12个自有品牌。而目前国际品牌全部实现盈利，12个自创品牌大部分盈利，部分品牌正在培育之中。 　　

　　“我们只经过了2到3年的运作，就进入了集合样式发展。”郑永刚说，2010年，无论销售规模还是利润翻两番该没问题。 　　

　　“比如，le coq SPORTIF(俗称大公鸡)，2007年已经做到拥有100家店、销售额达2亿元的业绩，预计2008年将达到4亿元，而到2010年估计可以做到300家店10亿元销售的规模。” 　　

　　据了解，大公鸡是由杉杉与日本伊藤忠商社的合资公司宁波乐卡克服饰有限公司经营，杉杉投入资金为200万美元，拥有该品牌中国大陆地区生产和销售权，并且可以利用日本和韩国的设计资源。 　　

　　更重要的是，杉杉控股60%，“控股就是责任。”郑永刚说，国际品牌的文化价值和设计，加上杉杉的国内营销网络，这种双方投资建立投资公司的合作模式，双方谁也不给谁打工。 　　

　　而“我们与国际品牌公司合作，除了赚钱，更为了扎扎实实从人家那里学艺，培养自己的设计师和经营人才。”郑学明说。 　　

　　沿着“微笑曲线”价值链，杉杉向更高端的“生产性服务业”转移。 　　

　　其实，很多中国企业几乎都是在跟随中前进。 　　

　　李宁品牌的战略跟随目标自然是耐克。 　　

　　“这需要将‘运动’进行细分，寻找一个耐克、阿迪达斯没有占据的消费者认知空白点。”专家指出，与领袖品牌拉开档次，是非常明智的作法，不要想占领整个市场，而是要占领某一块市场，并保持领先地位。
　
　　有趣的是，李宁也成了安踏跟随的对象。 　　

　　中国品牌还无法和国际品牌相互抗衡的时候，很多企业也选择了跟随，并伺机超越。 　　

　　当然，也有部分企业在尝试着自己的路子。 　　

　　比如，美特斯·邦威的周成建认为：品牌内涵要从技术力、文化力、艺术力三个维度去创新。 　　

　　于是，在设计开发上，美特斯·邦威培育了一支具有国际水准的设计师队伍，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作。 　　

　　在生产管理上，集团制定了一系列考察甄选生产厂家、检验服装产品质量的流程和标准。 　　

　　在店铺管理上，注重终端的建设。加强招商的规范化、择优化，增强对店铺的管理与培训，并实施“品牌形象店策略”。 　　

　　对此，上海交通大学教授余明阳认为，中国服装企业要打好组合拳，且必须练好六招本领：以战略为导向，明确企业的经营强项；以研发为卖点；以终端为关键；以制造为后盾；以资源为保障；以文化为核心。

　　而在技术方面，“用高新技术改造传统生产，提高科技进步，以行业增长的贡献率实现突破。”杜钰洲说。 　　

　　其实，很多企业也在进行努力。 　　

　　比如，雅戈尔衬衫发出DP免熨衬衫，全部采用自行开发的高档面料。在经过比普通衬衫花费10多个小时的后整处理后，DP衬衫具备了优异的免熨效果，多次水洗后仍能保持优良的抗皱免熨效果，饱满的手感、优良的透气性、吸湿性同时还具备出色的布面光泽度。 　　

　　再比如，大杨创世又投入巨资，为大连服装研究所聘请了22位海内外的著名专家、大师作为终身高级顾问，为大杨高级男装品牌“创世”服务的设计人员、营销人员、合作者团队几乎囊括了世界各地的人才。

　　“当今的世界如何论英雄？”蒋衡杰说，主要看品牌发展路线、市场表现、市场的适应能力和满足能力等。 　　

　　因此，他建议在2008年的工作中，“我们对品牌发展的路线要有一个梳理和总结，找到自己的位置。” 　　

　　而更重要的是，“一定要对这个问题有个明确的态度和动作。要尽快从数量扩张转型为质量与效益的增长。”蒋衡杰说。 　　

　　其实，正是基于这样的思考，自2005年，中国服装协会主办了中国服装品牌年度大奖，目前已有十余个品牌分别获得风格、品质、策划、创新、潜力、营销、公众和价值大奖。 　　

　　这是中国服装品牌的荣誉颠峰。 　　

　　CHIC2008期间，第四届中国服装年度大奖将再次揭晓，并将进行隆重的授礼仪式。 　　

　　我们期待着更多的中国原创品牌从这里诞生。